D`autre part, lors de la mise en œuvre du plan stratégique, les résultats réels ne satisfont pas aux exigences du plan stratégique, de sorte que le plan doit être modifié ou de meilleures méthodes pour la mise en œuvre doivent être découverts. Cela signifie que certaines parties du processus de gestion stratégique doivent être effectuées simultanément, ce qui rend l`ensemble du processus plus complexe. Peter Drucker était un théoricien de la gestion prolifique et auteur de dizaines de livres de gestion, avec une carrière couvrant cinq décennies. Il a abordé les questions stratégiques fondamentales dans un livre 1954 la pratique de la gestion écrit: «… la première responsabilité de la haute direction est de poser la question «quelle est notre activité?» et de s`assurer qu`elle est soigneusement étudiée et correctement répondue. Il a écrit que la réponse a été déterminée par le client. Il a recommandé huit domaines où les objectifs devraient être fixés, tels que la position du marché, l`innovation, la productivité, les ressources physiques et financières, la performance et l`attitude des travailleurs, la rentabilité, le rendement et le développement des gestionnaires, et la responsabilité publique. [26] par conséquent, une critique de la gestion stratégique est qu`elle peut trop restreindre la discrétion managériale dans un environnement dynamique. «Comment les individus, les organisations et les sociétés peuvent-ils faire face aussi bien que possible avec…

questions trop complexes pour être pleinement comprises, étant donné que les actions engagées sur la base d`une compréhension inadéquate peuvent conduire à des regrets significatifs? ” [50] certains théoriciens insistent sur une approche itérative, en tenant compte à leur tour des objectifs, de la mise en œuvre et des ressources. [51] C.-à-d. un «… cycle d`apprentissage répétitif [plutôt que] une progression linéaire vers une destination finale clairement définie. ” [52] les stratégies doivent pouvoir s`ajuster au cours de la mise en œuvre parce que «les humains peuvent rarement procéder de manière satisfaisante, sauf en apprenant de l`expérience; et les sondes modestes, modifiées en série sur la base de la rétroaction, sont généralement la meilleure méthode pour un tel apprentissage. [53] la phase de contrôle est la dernière étape du modèle de gestion stratégique. Le but de cette étape est d`apporter des adaptations à la stratégie après la mise en œuvre. Souvent, l`environnement et même des objectifs fermes vont changer.

Cette étape est utilisée pour le reconnaître et apporter des ajustements aux stratégies fermes pour s`adapter à ces changements. Red-Blue Ocean Strategy est un modèle de gestion stratégique. Il est issu d`un livre “Blue Ocean Strategy” en 2004 et écrit par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, professeurs à l`INSEAD (European Institute of Business Administration). La planification des lacunes est également désignée sous le terme «analyse des besoins-lacunes», «évaluation des besoins» ou «lacune en matière de planification stratégique». Il est utilisé pour comparer où une organisation est maintenant, où elle veut être, et comment combler le fossé entre. Il est principalement utilisé pour identifier les carences internes spécifiques. La mission–la partie la plus élémentaire du modèle de gestion stratégique–est un objectif général que l`équipe de direction de la firme doit décider avant que toute autre planification stratégique puisse avoir lieu. Une mission devrait décrire à peu près ce qu`une entreprise veut faire et comment elle le fera.

Un exemple de mission est de fournir des biens de consommation à faible coût directement aux clients aux États-Unis, au Canada et au Mexique. Kiechel a écrit en 2010: «la courbe d`expérience a été, tout simplement, le concept le plus important dans le lancement de la révolution de la stratégie… avec la courbe d`expérience, la révolution de la stratégie a commencé à insinuer une conscience aiguë de la concurrence dans la conscience d`entreprise. Avant les années 1960, le mot concours était rarement apparu dans la littérature de gestion la plus importante; Les entreprises américaines ont alors fait face à une concurrence nettement moindre et ne se sont pas axées sur la performance par rapport aux pairs. En outre, la courbe d`expérience a fourni une base pour la vente au détail d`idées d`affaires, aidant à conduire l`industrie de Conseil de gestion. [24] William F. Glueck a formulé plusieurs modèles de gestion stratégique fondés sur la procédure décisionnelle. Les phases de ce modèle sont données ci-dessous. Par exemple:-David Teece a été le pionnier de la recherche sur la gestion stratégique axée sur les ressources et la perspective des capacités dynamiques, définie comme «la capacité d`intégrer, de construire et de reconfigurer les compétences internes et externes pour répondre aux changements rapides environnements». [80] son papier 1997 (avec Gary Pisano et Amy Shuen) «capacités dynamiques et gestion stratégique» était le document le plus cité en économie et en affaires pour la période allant de 1995 à 2005. [81] McKinsey & Company a développé un modèle de maturité des capacités dans les années 1970 pour décrire la sophistication des processus de planification, avec une gestion stratégique classée la plus élevée.

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